Gisbert Rühl: Man muss auch lernen als CEO, mehr zuzuhören. Das habe ich auch gelernt in dieser ganzen Szene, dass die erfolgreichen Gründer wesentlich weniger reden als ein CEO, sondern sehr viel mehr zuhören. Weil sie eigentlich lernen wollen, und nicht nur senden wollen. Während ein CEO, das hat er so gelernt, oft nur auf Sendung ist. Man muss eine starke Offenheit dafür haben. Also wenn man in dieser Szene auftritt, wie der weise, alte Mann, und meint, alles besser zu wissen, dann ist man auch sehr schnell wieder draußen. #00:00:28-0#

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Ernst Timur Diehn: Herzlich willkommen zu unserer Durchfechter-Episode Nummer 36. Diesmal hören wir den Manager und ehemaligen CEO Gisbert Rühl. In den Jahren nach der globalen Finanzkrise führte Herr Rühl den Stahlkonzern Klöckner erfolgreich durch herausfordernde Zeiten. Er sah auch früh voraus, dass die Digitalisierung Industrie und Wirtschaft von Grund auf verändern wird. Gisbert Rühl beschloss, den ohnehin notwendig radikalen Umbau selber in die Hand zu nehmen. Dafür benötigte er eine klare Vision, und den Willen, sich auf Veränderungen tatsächlich einzulassen. Die erfolgreiche Digitalisierung des Klöckner-Konzerns motivierte dabei auch die Mitarbeiter, auf ganz neue Art und Weise miteinander umzugehen. Ich wünsche euch jetzt viel Spaß mit Gisbert Rühl, ein erfahrener Manager und Investor, der sich dem Wandel der Zeit tatsächlich stellt. #00:01:56-5#

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Gisbert Rühl: Wie würden mich Mitarbeiter sehen? Fördernd und fordernd, würde ich sagen. Also ich habe zumindest kaum jemals Mitarbeiter verloren, die ich nicht verlieren wollte. Wobei sicherlich die Zusammenarbeit mit mir in den letzten Jahren einfacher war, als zehn Jahre vorher. Vor Jahren, vor einer Hauptversammlung, bekam ich von einer Mitarbeiterin drei verschiedene Tassen per E-Mail-Foto zugesandt. Und ich sollte entscheiden, welche Tasse nun auf der Hauptversammlung als Goodie verteilt wird. Da habe ich dann gemerkt, dass irgendwas falsch läuft. Und das war eigentlich der Punkt, wo ich gesagt habe, ich muss meine Leute viel mehr empowern. Das habe ich dann in der Form gemacht, indem ich eben meine Leute zusammengerufen habe, und gesagt habe: „Eure Aufgabe ist nicht, mir zuzuarbeiten. Sondern ihr seid zweite oder dritte Management-Ebene. Ihr müsst selber auch führen. Müsst selber die Themen lösen. Und wenn ihr sie gar nicht löst, dann könnt ihr mich in das Spiel bringen. Dazu muss man aber auch bereit sein dann auch, dass Dinge auch einmal falsch laufen. Das muss man dann eben ertragen können. Hinterher dann sehen, wie es besser geht. Aber da, glaube ich, hilft Erfahrung auch in der Form, dass die Dinge meist hinterher dann am Ende des Tages doch nicht so kritisch sind, wie sie erst aussehen. Aber dieses Empowerment, das ist auch extrem wichtig. Und gerade in hierarchischen Organisationen findet das eben oft nicht statt. Alles arbeitet dem Vorstand zu. Aber so sollte es meiner Meinung nach nicht sein. Wissen Sie, wenn Sie 35 sind, und vielleicht einen groben Fehler machen, in Ihrer Karrierebildung, dann wird einem das vielleicht nicht verziehen. Wenn Sie aber 55 sind, dann können Sie auch sagen, nun ja, gut, wenn zum Beispiel so eine Transformation, wenn das dann gar nicht klappt, dann ist es ja nicht weitaus weniger kritisch, als wenn so etwas mit 35 passiert. Ich glaube, wichtig war, dass man zu einem gewissen Zeitpunkt irgendwelche Vorbilder ruhig vergisst. Also ich hatte so, ich sage einmal, so die letzten 15 Jahre bestimmt kein Vorbild mehr, um sich dann eben selbst zu entwickeln. Am Ende muss man dann schon selber heran. #00:04:02-1#

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Gisbert Rühl: Geprägt hat mich im Grunde genommen gar nicht mein Elternhaus. Weil mein Vater ist früh verstorben, da war ich zehn. Und ich wohnte schon mit 16 das erste Mal alleine. Vielleicht habe ich mich eher selbst geprägt, mit allen Vor- und Nachteilein. Also mit sicherlich dem Vorteil, dass man sehr viel eigenständiger wird, aber auch mit dem Nachteil, dass ich auch sicherlich auf dem Weg dorthin den ein oder anderen, vielleicht auch einmal gravierenden Fehler, gemacht habe. Ich habe damals in der Tat mein Studium durch Programmieren verdient. COBOL-Programmierung, was damals gar nicht so viele konnten. Deswegen war es auch extrem gut bezahlt. Ich bin dann gar nicht in der IT geblieben, weil ich in das Management wollte. Heute würde ich es sicherlich anders machen. Dann hätte ich eigentlich ein Unternehmen gründen sollen. Aber wie auch immer, ich wollte in das klassische Management. Also bin ich auch in die Management-Beratung gegangen, und nicht in die IT-Beratung. Und habe dann meinen Weg so eher in klassischen Industrien fortgesetzt. Obwohl ich immer sehr Tech affin war, muss ich dazu sagen. Also ich war, glaube ich, einer der ersten User hier in Deutschland, für den HP Communicator, damals in den neunziger Jahren. Den wir sogar noch aus Finnland bestellen mussten, weil man den hier gar nicht kaufen konnte. Und letztendlich hatte ich dann doch kurz, sozusagen, zehn Jahre so vor meinem Ausscheiden aus der Industrie dann tatsächlich noch die Möglichkeit, beides zusammenzuführen. Initialzündung für die digitale Transformation von Klöckner war im Grunde genommen eine relativ simple Überlegung, dass es für den Kunden von Klöckner eigentlich keinen besseren Weg geben würde, Stahl und Metall einzukaufen, als wenn er ein Interface hat, über die der Kunde sämtlich Stahl und Metallsorten von sämtlichen Lieferanten einkaufen kann. Vor dem Hintergrund der Technologien, die schon dann zum damaligen Zeitpunkt entwickelt wurden, und vor dem Hintergrund, dass die sich ja in der Regel dann eben auch exponentiell weiterentwickeln, wie wird das in zehn Jahren aussehen? Werden die Kunden dann unseren Stahl kaufen, wie bisher? Oder wird es nicht eher so sein, dass es doch in Richtung dieser Plattform geht, weil das für den Kunden eben ein Riesenvorteil ist. Und die Grundüberlegung war: Wenn das so ist, dann wird das auch kommen. Egal, wer es macht. Und das war die Entscheidung dann, damit loszulegen. Wir wollten es nicht so machen, wie Anfang zweitausend. Da sind auch in der Stahlindustrie immer große Versuche gestartet worden, irgendwelche Plattformen aufzubauen, mit hunderten von Millionen von Investments, die dort versenkt werden. Wir wollten es anders machen. Und deswegen sind wir eben ja auch in das Silicon Valley gegangen, und dann eben nach Berlin, wo mein Team und ich mir dann angesehen haben, wie es Startups machen. Startups fangen in der Regel klein an, aber haben eine große Vision. Und werden, wenn sie erfolgreich sind, dann eben auch schnell groß. Und diesen Weg wollten wir auch gehen. Und deswegen haben wir gelernt, wie es anders geht. Und damit dann schlichtweg einfach begonnen, indem wir dann eben Klöckner.i nach relativ kurzer Zeit in Berlin ins Leben gerufen haben. #00:07:10-0#

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Gisbert Rühl: Zwei Begegnungen waren eigentlich entscheidend für den weiteren Weg. Das eine war Betahaus, also ein Co-Working-Space. Ich bin mit der Co-Founderin durch das Betahaus gegangen, und habe mir das angeguckt. Und dann ein Tisch frei. Und dann meinte sie: „Ja, der ist frei. Tausend Euro im Monat.“ Habe ich gesagt: „Okay, den Tisch miete ich.“ Und habe dann zwei Mitarbeiter angerufen, zwei jüngere natürlich, und habe gesagt: „Passt einmal auf. Ihr habt ab Montagmorgen einen anderen Arbeitsplatz. Nicht mehr Duisburg mit Krawatte, sondern die Krawatte könnt ihr zu Hause lassen. Berlin, Betahaus.“ Und da geht es dann darum, dass wir uns über das Betahaus in die Szene vernetzen. Eine zweite, wichtige Begegnung war mit einem Beratungsunternehmen, Adventure. Da kamen wir in den Meetingraum, und da hingen überall gelbe Zettelchen. Und dann hieß es: „Ja, wir haben uns auf Ihren Besuch vorbereitet, indem wir potenzielle Kunden von Ihnen angerufen haben, und die gefragt haben, was sind eigentlich so Pain-Points, wenn ihr Stahl bestellt?“ Und das war auch so ein Eye-Opener. Weil ich habe bis zu dem Zeitpunkt auch viele Kunden besucht, aber nur klassisch. Nach dem Motto: „Wie läuft es? Was können wir besser machen?“ Aber nicht versucht herauszufinden, was wir im Detail eben besser machen können. Und das waren die zwei Erlebnisse, die dann dazu geführt haben, dass wir genau so angefangen haben, unsere Themen umzusetzen. Zunächst im Betahaus. Und Klöckner.i war auch keine strategische Entscheidung, war auch eine relativ spontane Entscheidung. Als wir sechs Leute im Betahaus hatten, dann reichte der Typ nicht mehr für einen Siebten. Und dann haben wir gesagt: „Ja, gut, dann müssen wir uns ein Büro mieten. Und wenn wir uns ein Büro mieten, dann können wir auch gleich eine Firma gründen.“ Und das war dann Klöckner.i. #00:08:56-5#

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Gisbert Rühl: Man muss eben dann auch nur als CEO mitbekommen, wie es bei dem Kunden wirklich läuft. Also in der Regel läuft es ja so, dass der Vertriebsmitarbeiter den Kunden betreut. Und da kann das dann auch durchaus sein, dass in der Vergangenheit einmal über Pain-Points geredet wurde. Bloß diese Pain-Points sind ja gar nicht weiter oben angekommen. Im Corporate-Bereich ist es ja oft so, dass man, wenn man eine Supply Chain optimieren will, oder auch den Vertrieb optimieren will, fängt man oft bei sich selbst an. Was wir damals eben sehr intensiv gelernt haben, ist, tatsächlich bei dem Kunden anzufangen. Aber nicht als Sonntagsregel. Sondern ihn wirklich in den Mittelpunkt zu stellen. Und erst einmal für den Kunden die beste Lösung zu finden. Um dann zu sehen, wie man es hinterher bei sich selber umsetzt. Und haben dann vom Kunden aus die Dinge nach hinten verbessert. Die Idee entstand mit der Plattform. Und das ganze wurde dann genannt: „Digitale Transformation eines Unternehmens letztendlich zu einem Plattformunternehmen. Und dass eben die Kernprozesse in letzter Konsequenz weitgehend automatisiert sind. Also wenn man sich als Vorbild die großen Plattformen nimmt, wie Amazon, dann ist Amazon die größte Handelsplattform weltweit, ohne dass auch nur ein Händler bei Amazon arbeitet. Weil der Kernprozess automatisiert ist. Zunächst einmal war eben die simple Idee, ich muss dem Kunden über einen Zugang alles anbieten können. Das war die simple Idee zu Beginn, und daraus ist dann eben ein Plattformunternehmen mit digitaler Transformation, das ist im Grunde genommen sukzessive entstanden. Weil es ja auch keinen Blueprint gab für das, was wir gemacht haben. #00:10:37-0#

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Gisbert Rühl: Wir haben die Komplexität von B2B zu Beginn auch deutlich unterschätzt. Wenn die Menschen privat bei Amazon bestellen, dann wollen sie das sicherlich auch, oder werden das sicherlich auch dann auf der Arbeit auch machen. So funktioniert aber Wirtschaft natürlich nicht. Weil da sind es ja schon bestehende Prozesse. Und man muss ja in die bestehenden Prozesse herein. Und das war zunächst einmal die Komplexität, die wir bewältigen müssen. Wie können wir denn unsere Kunden überhaupt überzeugen, ihre Prozesse zu verändern, um eben dann über eine Plattform zu bestellen? Kommunikation ist eins der ganz wesentlichen Punkte für eine Transformation. Irgendwann kam einmal ein IT-Leiter auf mich zu, und meinte, wir haben gerade Office 365 neu, und da gibt es auch Jemma. Und dann sagte er: „Ja, das ist sowas wie so ein internes Facebook.“ Und dann habe ich ihn gefragt: „Ja, und was können wir damit machen?“ Sagte er: „Ja, wir können es öffnen. Für alle.“ Dann habe ich gesagt: „Ja, dann öffne.“ Und ich hatte bis dahin überhaupt noch kein Kontakt mit sozialen Netzwerken, weil meine Kinder mir Facebook verboten hatten. Weil sie da lieber unter sich sein wollten. Dann habe ich aber sofort gemerkt, dass das genau das Tool ist was ich brauche, um eben die Mitarbeiter zu erreichen, weil das eine hierarchiefreie Kommunikation ist. Was ich dann aber auch lernen musste, ist, dass man hierarchiefrei anders kommunizieren muss. Also wenn ein Vertriebsmitarbeiter in irgendeiner Niederlassung darüber berichtet, was bei einem Kunden fürchterlich schiefgelaufen ist, dann ist ja die klassische Reaktion von oben: „Ja, wie kann das denn passieren?“ Das funktioniert dann natürlich nicht. Wenn man das einmal macht, als CEO, wird nie wieder einer was berichten. Also man muss da antworten in einer Form, wenn das man siehst, wenn man den Tweet sieht: „Mensch, das ist ja interessant, dass das Thema einmal hochkommt. Wer hat denn einmal eine gute Idee, wie wir es lösen können?“ Auch hier muss man eben anders agieren, um eben die Mitarbeiter auch dazu zu bekommen, auch dann tatsächlich auch die Dinge in das Netz zu bringen, die vielleicht auch nicht so gut gelaufen sind. Dazu muss ich natürlich dann auch den Führungskräften jeweils sagen, dass es für eine Führungskraft auch nicht schädlich ist, wenn in ihrem Bereich sowas passiert. Die Führungskräfte kamen auch zu mir, und sagten: „Ja, aber wie sollen wir denn jetzt reagieren? Jetzt kommunizieren Sie direkt an uns vorbei mit den Vertriebsmitarbeitern, über mehrere Stufen hinweg. Wie können wir uns denn da einschalten?“ Da habe ich nur gesagt: „Okay, ist für mich auch neu. Weiß ich auch nicht. Aber ich würde euch einfach empfehlen, macht einfach mit.“ Und das führte dazu, dass eben Jemma nicht nur für mich ein wichtiges Tool war, sondern für die ganze Transformation. Weil das eben nicht nur eine vertikale Kommunikation ermöglicht hat, sondern auch sehr stark eine horizontale, wo viele Ideen auch untereinander ausgetauscht wurden. Aber auch das Learning, was man einfach einmal auf sich zukommen lassen muss. Ich habe auch andere Unternehmen erlebt, wo der Vorstand dann diskutiert hat, ob so ein Tool eingesetzt wird, oder wie es eingesetzt wird. Und da habe ich mir immer gedacht, ja, da diskutieren ja die Richtigen. Wir haben einfach gesagt, wir lassen es einfach einmal laufen. Und siehe da, die Mitarbeiter posten eben nicht nur Urlaubsfotos, sondern nehmen das sehr ernst, und nutzten das dann auch. Wenn auch vorgemacht wird, zu einem gewissen Teil, dass es ein wichtiges Tool ist. Aber dann muss man es auch authentisch nutzen. Auch das ist ganz wichtig. Also man darf sich da nicht die Tweets vorschreiben lassen, sondern man muss sie selber verfassen. Und selber auch in so Chats hereingehen. Und das habe ich im Übrigen eine Zeit lang über Jahre hinweg jeden Morgen eine halbe Stunde gemacht, indem ich nämlich erst einmal geguckt habe, was es so Neues gibt, in der Firma. Man lernt auch seine Firma im Übrigen viel besser kennen. #00:14:11-5#

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Gisbert Rühl: Es ist ja viel leichter, auf so einem Tool impulsiv zu reagieren. Weil man muss ja nur was hereinschreiben, als wenn man jetzt zum Beispiel jemand gegenübersitzt, oder in einer Gruppe jetzt meinetwegen gegenübersitzt. Auf der anderen Seite kann man es hinterher schwer zurückholen, weil wenn man es gepostet hat, ist es gepostet. Und das führte bei mir auch dazu, dass ich auch an einer Stelle einmal einen Rückzieher machen musste, wo ich irgendwie sauer war, weil was nicht voranging. Und das habe ich dann auch eben entsprechend kommuniziert. Und am nächsten Tag habe ich dann davon einen Rückzieher gemacht, weil ich gesagt habe: „Okay, das war so nicht ganz fair. Ich habe mich noch einmal erkundigt, und die Dinge liegen so oder so.“ Dazu muss man dann auch bereit sein. Man muss übrigens auch dazu bereit sein, kritische Diskussionen darüber zu führen. Wir haben zum Beispiel auch einmal, bei Klöckner einmal eine MeToo-Debatte über Jemma geführt, die ich sogar selbst losgetreten habe. Weil mir sind da Dinge zu Ohren gekommen. Und dann habe ich die halt auf Jemma gepostet und gefragt, nach Meinungen dazu gefragt. Und das hat dann eine sehr breite Diskussion in der Firma ausgelöst. Wir hatten auch den Fall, dass ein Mitarbeiter in der Niederlassung in Frankreich, Selbstmord begangen hat, und mir dann von der Gewerkschaft vorgeworfen wurde, ich wäre daran Mitschuld, sozusagen, weil der Leistungsdruck zu groß war. Was sich hinterher als falsch herausstellte. Man muss natürlich dann schon auch bereit sein, sehr offen auch kritische Dinge zu diskutieren. Aber wenn man es dann macht, dann erhöht das natürlich wieder die Autensität eines solchen Instruments. #00:15:43-0#

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Gisbert Rühl: Der Weg mit Adventure war so, dass eben Adventure nicht als klassischer Berater agiert hat. Also sozusagen eine Präsentation entwickelt hat, die wir dann umsetzten sollten. Sondern wir haben im Grunde genommen ein gemeinsames Team gegründet. Ehrlich gesagt, wenn ich zu Klöckner.i kam, wusste ich oft gar nicht, wer eigentlich zu Klöckner.i gehört, und wer zu Adventure gehört. Und wir haben dann eben gelernt, wie zum Beispiel Customer Ideation richtig funktioniert, wie man bei dem Kunden vor Ort herausfindet, was man vielleicht besser machen kann, wenn der Kunde Stahl bestellt. Im Grunde genommen ein Team, sozusagen, was eben dann mit dem Wissen und mit Leuten von Adventure angereichert wurde. Das war, glaube ich, ganz wichtig für den Start damals. Weil wir eben wussten, wir müssen es anders machen. Wir dürfen es nicht machen, wie wir es im Corporate-Bereich üblicherweise machen. Dass man eben gleich anfängt, ein großes Projektteam aufsetzt, so ein Lastenheft erstellt, wo man eben nichts vergisst. Und hinterher funktioniert es dann nicht. Und dieser Weg war eben genau der umgekehrte Weg. Viel agiler, dass man sehr schnell eine erste Lösung entwickelt. Mit der ersten Lösung wieder zu dem Kunden geht. Dann ein erstes Minimum Revival Product, das dann auch wieder bei dem Kunden ausprobiert. Und dann anfängt, das Ganze zu skalieren, gemeinsam mit dem Kunden. Also ein völlig anderer Weg, der eben viel schneller dann auch letztendlich zu ersten Erfolgen geführt hat. #00:17:06-0#

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Gisbert Rühl: Nach jetzt einigen irgendwie zwei, oder, ja, sogar drei Jahrzehnten im Corporate-Bereich, wollte ich einfach etwas freier, und eben selbstständiger arbeiten. Als CEO hat man natürlich auch schon relative Selbstständigkeit. Aber es ist eben doch letztendlich nur bedingt eine unternehmerische Tätigkeit. Richtig unternehmerisch ist es erst, wenn man wirklich auch das volle, eigene Risiko trägt. Und das mache ich jetzt, indem ich eben investiere. Zum einen in jungen Unternehmen, in Startups, in Wachstumsunternehmen. Ich bin auch investiert in eine ganze Reihe von Venture Capital Fonds. Das war so ein bisschen auch eine Vorbereitung, im Grunde genommen auf das, was ich jetzt mache. Weil ich mir damit auch das entsprechende Netzwerk aufgebaut habe. Bei Startups ist es im Grunde genommen so, dass ich als Angle Investor mit einem VC zusammen investiere. Weil man sich dann auch die Aufgaben aufteilen kann. Mehr mit dem Fokus B2B dann, indem der Venture Capital Investor eben aus seiner Sicht das Investment beurteilt. Und ich eben die Industrieexpertise dazugebe. Das ist so eine Form des Investments. Bei SPACs ist es wieder ein bisschen anders gelagert. Weil die Unternehmen, in die man da investiert, das sind ja schon dann Unternehmen, die schon sehr stark auf einem Wachstumspfad sind. Ja, es geht im Grunde darum, dass wir uns mehr trauen müssen. Wir sind auch als Land auch zu spießig geworden. Wir diskutieren darum, ob eine Straße Moorenstraße heißen darf, oder nicht. Ob man Indianer sagen darf, oder nicht. Aber die richtig großen Themen, die bringen wir nicht mehr richtig voran. Das Gründertum in Deutschland, es gab ja gerade wieder eine Umfrage, wo wir auf den hinteren Plätzen gelandet sind. Das sind die Themen, die Deutschland nach vorne bringen. Und nicht die Diskussion um irgendeinen Nonsens, der die für gestalterische Zukunft von Deutschland überhaupt keinen Wert hat. Und da fehlt dann auch der Mut. Weil oft durch die ganze Governance auch, die auf uns herunter geprasselt ist. Auch, ich sage einmal, im Corporate-Bereich. Die ganzen Risiken, die dort aufgebaut werden, noch unternehmerischer Entscheidung zu treffen, die führen eben dazu, dass man sich nur auf die sichere Seite legt. Und davon müssen wir wegkommen. Und das war eben auch ein Grund, warum ich gesagt habe, ich würde es einmal anders machen. #00:19:31-0#

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